jueves, 3 de noviembre de 2016
jueves, 20 de octubre de 2016
UNIDAD VI CONTROL
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para
corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James Stoner
manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que
conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una
empresa. El término control tiene una connotación negativa para la mayoría de
las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación,
vigilancia o manipulación.
Importancia
El control es función de todos los administradores, desde el presidente
de una compañía hasta los supervisores. Algunos administradores,
particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad
primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes. Aunque el alcance del
control varía de un administrador a otro, los administradores de todos los
niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es
una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los
cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a
fin de lograr los propósitos.
Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la
planificación.
Áreas estratégicas de
control
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos
elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que
toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general,
involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas
básicas de resultados son áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos
humanos y contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son
utilizadas para definir normas y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas Areas
Clave de Resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido
hacia el servicio a los clientes en términos de las respuestas proporcionadas
por los clientes en una encuesta de servicios.
Control gerencial y operativo
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de
la empresa, generalmente recae en el gerente general de la compañía, ya que son
éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de
obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los
objetivos de la organización.
Algunas características son:
Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.
La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es periódico, programado, rítmico, debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los gerentes de nivel medio
como aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o
primer nivel. Es el proceso mediante el que la organización se asegura que las
tareas específicas sean realizadas con efectividad.
El proceso de control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea
dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto
o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar,
que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar qué
se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:
1. Establecimiento de normas,
parámetros y método.
2. Medición del desempeño o resultado
obtenido.
3. Ejecución de las acciones
correctivas.
1) Establecimiento de normas,
parámetros y métodos: aquí se encuentran incluidos todos los estándares o
unidades de medición que se establezcan en la planificación, y por lo tanto, la
cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo
que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general
los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas
especiales.
Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer
las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización.
Deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo
determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más
facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad,
así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar
el rendimiento.
2) Medición del desempeño o
resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición del
desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, de manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran
y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador
previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o
desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de control consiste en
revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso
anterior se estén logrando como lo planificado. Es un proceso repetitivo, por
lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los
resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.
3)
Ejecución de las acciones correctivas: esta etapa es necesaria sobre todo
si el desempeño no cumple con los niveles establecidos, y el análisis indica
que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un
cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden
corregir:
Rediseñando los planes o modificando las metas.
Ejerciendo la función de organización, ya sea
reasignando o aclarando deberes y tareas.
Utilizando personal adicional mediante una
mejor selección y capacitación de los empleados.
Haciendo uso de la medida más radical dentro de
una empresa: el cese del empleado.
Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación como las
detalladas en este curso.
Tipos y fuentes de
control
Tipos de control
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos
los siguientes tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de
mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que
se han proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que esté en
marcha, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas
operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y
presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de
comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos,
materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros son
el tipo más común de control preventivo a la acción, porque la adquisición de
empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programación es otro tipo
importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también
requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad
exclusiva de cada organización como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es
interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de
asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable
de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se
realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este
tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas
a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computerizados pueden
ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un
error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán dónde se encuentra el
error.
Los controles posteriores, son los que se
llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de
cualquier desviación del plan original, y los resultados se aplican a
actividades futuras similares. Por ejemplo, en las auditorias contables,
estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control
Según Don Hellriegel, las fuentes de control
básicas son cuatro: grupos interesados, la organización misma, los grupos y los
individuos.
El control de los grupos interesados, se
refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos,
organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las
reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de
desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados.
Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos,
auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas,
normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante
premios y castigos. Como por ejemplo retirar voz y voto a un miembro del grupo,
elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que
operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconsciente. La
llamada ética profesional constituye un punto de partida muy importante para el
autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir
conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de
conducta básicas. No importa cual sea la profesión, se espera que ejerza el
autocontrol individual en la realización de su labor, basándose en normas éticas
y morales de su respectiva profesión.
UNIDAD V Direccion
¿Cuál es la definición de dirección? La dirección es aquel elemento de
la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo
planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas.
¿Cuál es la importancia de la dirección?.
Notemos que la
dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se
prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para tener éxito. De nada
sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no
se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas
útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Otra razón de su
importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres
concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que
tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas".
Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de
mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño error puede
ser a veces difícilmente reparable.
Cuando un
administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con
gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es
una persona y, por lo general, es parte del problema.
Está en contacto
directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en
los objetivos de la empresa, tiene también sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto de que debe pensar en términos de los
resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la
dirección.
Aunque el
administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la
empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que
integrarlos.
También es conveniente
pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe
no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para
que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos, más una personalidad que despierte
interés en otras personas.
·
Estilos de lidedrazgo
Vamos a comenzar definiendo ¿Qué
es el liderazgo?
Para Harold Koontz es el arte o proceso de
influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en
el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona
que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el
grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
¿Cuál es la
importancia del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de
una empresa. También, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura
organizacional.
Roles o papeles del líder
Dentro de una empresa, los papeles de líderes
difieren drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los líderes son:
Diseñadores: tiene que ver con diseñar las
ideas de directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los
miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones más
consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como
entrenadores, guías o facilitadores, y nunca como un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el líder como servidor
comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión
consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir
posesiones materiales.
Poder y liderazgo
El poder se ha definido como "la capacidad
para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo
social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
Poder legítimo: posición jerárquica y de la
autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar
decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad
que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y
reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a
la voluntad del líder.
Poder de experto: dominio de técnicas y
posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y
experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de
otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
Poder de información: manejo de datos e
información restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una
situación determinada hacia un objetivo.
Poder de referencia: posición psicosocial que
da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa,
el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo
en autoritarios, democráticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone
sus decisiones; en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador y
toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad,
responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias
decisiones, las que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin
común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.
Para efectos de dirección de empresas se aplican con mayor regularidad
los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del
estilo democrático o participativo, ya que de esta forma se involucra al
individuo en la toma de decisiones de la empresa.
·
Elementos relevantes en la Direccion
La motivación.
¿Qué es la motivación?
Según Harold Koontz, la motivación es un
término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados, o
sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras
motivaciones pueden ser sumamente complejas y hasta contradictorias. Algunas
personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios
tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro
individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social,
autorrealización, etc.
¿Qué son los
motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos
también a los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de
que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son
motivación y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al
impulso o deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que
el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O
sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción
es el resultado alcanzado.
Algunas teorías sobre la motivación:
Teoría de la jerarquía
de las necesidades
Esta teoría se enfoca en las necesidades
internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de
necesidades, las cuales están clasificadas jerárquicamente, así:
Necesidades
fisiológicas: son
aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo,
tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
Necesidades de
seguridad:
constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo físico como
en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana,
estabilidad laboral, etc.
Necesidades de sociales
o de pertenencia:
la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las
personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros
seres humanos.
Necesidad de estima: todo individuo necesita tener
cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así
como estatus y reconocimiento.
Necesidad de
autorrealización:
constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades,
puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por
ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y
profesional, etc.
Teoría X e Y de la motivación
Douglas McGregor fue quién dio origen a la
Teoría X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la
aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick
Herzberg.
La teoría X postula que los seres humanos
sienten desgana y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y
que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teoría Y sostiene que el
trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los
individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran
capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la
administración responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo los
administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que:
La teoría X es pesimista, estática y rígida.
La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
Las teorías se basan en supuestos, no son
prescripciones ni sugerencias.
No implica necesariamente un tipo de
administración dura ni otra suave.
Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano.
La comunicación.
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un
banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicación
eficaz es esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la
transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de
símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de
nuestras vidas es de vital importancia para poder expresar nuestros objetivos,
necesidades, emociones, etc., de la misma manera que se vuelve imperiosa dentro
de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales
ayuda:
Establecer y difundir los propósitos y metas de
la empresa.
Desarrollar planes para lograr dichos
propósitos.
Organizar los recursos humanos en forma
efectiva.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros
de dicha empresa.
Originar un clima de amplia participación.
Controlar el desempeño de los miembros.
Influir en la motivación de nuestros
trabajadores.
El proceso de la comunicación
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es
necesario que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan varios
elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información
e iniciador del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo
de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una
empresa será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la
intención de comunicarlos a una o más personas.
La codificación consiste en la traducción de
información a una serie de símbolos para la comunicación. Es necesaria porque
la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de
representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo
que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción
de un mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los principales
requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es
el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo.
Lineamientos para la escucha eficaz:
3. Mensaje: es la información codificada que el
transmisor envía al receptor. El mensaje puede darse en cualquier forma
susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del
receptor.
4. Canales: es el medio de comunicación entre
el transmisor y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el
papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del
receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje
se recibió y comprendió.
1. Percepción: es el significado
atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven
influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos
elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
Barreras organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho,
originando problemas en la comunicación, con lo que se generan situaciones
donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y
más si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe
recordar que la autoridad es una característica de toda empresa, por lo que,
esa supervisión genera una barrera, y por último, la especialización es otra
barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
jueves, 22 de septiembre de 2016
UNIDAD IV
Naturaleza
y propósito de la Organización
La
creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social. La razón de ser de la organización es llegar a los objetivos necesarios, para ello no existe
nada más gratificante que cooperar para obtener los fines personales y también
los comunes. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. El
individuo que se encuentra en armonía se desempeña mejor, en una empresa sucede lo
mismo, una buena estructuración favorecer el buen convivir y beneficia hacia el
funcionamiento perfecto.
¿Qué es Estructura Organizacional ? La estructura organizacional en un
medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos
con eficacia.
¿Qué es el Departamento? El departamento es una o varias
divisiones de la organización. Departamento es un áreabien determinada, una
división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeño de actividades específicas.
ORGANIZACION
La
organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el
sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen
las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de
personas.
LA
ORGANIZACIÓN Es una Función administrativa que consiste en definir las
actividades laborales para alcanzar las metas fijadas
TÉCNICAS DE LAORGANIZACIÓN
LOS ORGANIGRAMAS: El organigrama es la representación gráfica
de la estructura orgánica de una empresa
u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que
la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría
UTILIDAD
• Representan un
elemento técnico valiosos para el análisis organizacional.
• La división de
funciones
• Los niveles
jerárquicos.
• Las líneas de
autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales
de la comunicación.
• La naturaleza lineal
o asesoramiento del departamento.
• Los jefes de cada
grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Las relaciones que
existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección
de la misma.
MANUALES: Sirven como guía práctica, que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene
información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los
objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que
sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.
CUADROS OCUPACIONALES: Permite la optimización de
recursos, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios, así como mejorar
el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la
redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases
de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.
CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO: Permite la optimización de
recursos, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios, así como mejorar
el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la
redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases
de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.
DIAGRAMAS DE OPERACIONES O DE PROCESOS: permiten identificar los problemas
y las oportunidades de mejora en los procesos de las áreas funcionales de la
empresa ya que permite identificar los pasos redundantes, los flujos de los procesos
los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Existen diferentes formas de estructuras
organizacionales
que son utilizadas de acuerdo a las necesidades de cada empresa; las más
comunes son.
La organización funcional, este tipo de estructura es la más
empleada, en ella los departamentos o áreas funcionales representan tareas
sustantivas de la empresa, como es realmente muy simple se utiliza en empresas
que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y
que sus tareas sean rutinarias, lo importante de esta estructura es que agrupa
a personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que
desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo
estilo.
La organización por producto/medios, se presenta en las organizaciones
que agrupan las actividades con base en los productos o servicios que
comercializan, es muy común verla en empresas que tienen gran cantidad de
productos y que por ser estos tan extensos resulta incontrolable organizarse
como en el caso anterior, las empresas adoptan este tipo de estructura cuando
el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales,
con autoridad sobre las funciones de producción, ventas y servicio respecto a
sus líneas de productos.
La organización matricial que agrupa a las personas
simultáneamente por funciones y divisiones, el objetivo principal de este tipo
de estructuración es la de buscar la mayor integración de recursos
especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a
su elaboración o entrega, a diferencia de los demás tipos de estructuras
organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que
está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.
Autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado, un relación de autoridad en línea o
pasos directos.
La naturaleza de la relación del personal de
apoyo (staff) es asesora.
La función de quienes tienen una capacidad puramente de personal de apoyo es la
de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea.
Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo o
un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas u
otros asuntos relacionados con
actividades realizadas por personal de otros departamentos.
Delegación de Autoridad: La definición de delegación es dar de una
persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas
tareas o conferirle su representación.
Otra posible dirección
sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegación implica
al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas
que han sido delegadas.
ERRORES de ORGANIZACIÓN
- RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD
- MALA COMPRENSIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO(departamentos que
son apoyo y se consideran un fin en sí mismo)
EXCESO DE ORGANIZACIÓN
(procedimientos excesivamente complejos
jueves, 15 de septiembre de 2016
UNIDAD II
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
• Origen del Proceso: Planteamiento de H. Fayol. En la Administración Científica de Taylor, se caracterizaba por hacer énfasis
en la tarea que realiza el operario, la Teoría Clásica se distinguía por el
énfasis en la estructura que debe tener una organización, buscando ambas
teorías lograr la eficiencia de las
organizaciones, según la primera se lograba mediante la racionalización del
trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual. En la Teoría
Clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las artes involucradas, sean órganos (secciones,
departamentos, etc). Con este enfoque Fayol de entender la estructura de la
organización como un“todo”,inicia la concepción anatómica
y estructural de la organización, que desplazo con rapidez la visón de Taylor.-
Fayol destaca que toda empresa cumple seis” funciones”:
1.
Funciones Tecnica: Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.-
3.
Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.-
4.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las
personas.-
5.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los
costos y las estadísticas.-
6.
Funciones Administrativas:Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la
dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.-
Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de administración.-
Las Funciones básicas de la Empresa Actual:
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas
de administración; las funciones administrativas reciben el nombre de
administración general; las funciones técnicas se denominan área de producción,
manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o
de marketing. Las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, las
funciones contables se subordinaron a las financieras y surgió el área de
recursos humanos o gestión de personal. Aún están ocurriendo otros cambios; las
áreas citadas son administradas por equipos y no exclusivamente por
departamentos, como antes.-
Administración:
El acto o proceso de administrar es (Según Fayol) PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR,
COORDINAR Y CONTROLAR.
1. Planificación: Evaluación del futuro
y aprovisionamiento de recursos en función a ese futuro.-
2. Organización: Proporciona los
elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en
material y social.-
3. Dirección: Poner en marcha la
organización. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados,
en beneficio de los intereses generales del negocio.-
4. Coordinación: Armoniza las
actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados.
Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios
a los fines.-
5. Control: Verifica que todas las
etapas marchen de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y
los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar que se repitan.-
Estos los elementos del proceso administrativo, se hallan presentes en
cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad
de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el
supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan
actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control,
puesto que son actividades administrativas fundamentales. La función administrativa se distribuye en
todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la alta
dirección, o sea se reparte de manera proporcional entre los niveles
jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la
proporción de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende,
aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.-
PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN. SEGÚN FAYOL
1. División de trabajo.-
Especialización de funciones.
2. Autoridad.- Poder de decir,
exige el ejercicio de toma de decisiones.
3. Disciplina.- Disposición de las conductas de las personas.
4. Unidad de mando.- Unicidad de
la autoridad.
5. Unidad de dirección.- Un solo
jefe o instancia que determinan las acciones por emprender.
6. Subordinación del interés
particular al interés general.- (valoral) Prevalecer la consideración que atañe
al buen estado de la organización, empresa o institución.
7. Remuneración personal.- pago de los servicios ofertados al
trabajador.
8. Centralización.-Núcleo directivo del cual emanan las decisiones.
9. Jerarquía.- Diferentes niveles
de organización.
10. Orden.- Organización precisa del espacio y tiempo.
11.Equidad.- Trato igual ante las mismas circunstancias.
12. Estabilidad del personal.- Dinámicas y retos de la vida diaria, no
afecten significativamente las tareas de la organización.
13. La iniciativa.- ejercicio de propuesta. (valor a formar).
13. La iniciativa.- ejercicio de propuesta. (valor a formar).
14. La unión personal.- Hacia la calidad permanente.
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